Qu’est-ce que cela signifie pour l’une des marques de vente au détail les plus connues au monde de passer au numérique ? Depuis près de 80 ans, IKEA est dans le secteur très analogique de la vente de sa marque distincte d’articles pour la maison aux gens. Il y a trois ans, IKEA Retail (Ingka Group) a embauché Barbara Martin Coppola – une vétéran de Google, Samsung et Texas Instruments – pour guider l’entreprise dans sa transformation numérique et l’aider à entrer dans la prochaine ère de son histoire. HBR s’est entretenu avec Martin Coppola du défi particulier de la transformation d’une ancienne entreprise, de la manière de maintenir votre culture lorsque vous changez presque tout et de la façon dont ses 20 années dans l’industrie de la technologie l’ont préparée à cette tâche.
Comment la transformation numérique chez IKEA change-t-elle la façon dont l’entreprise fonctionne réellement au quotidien ?
Concrètement, nous avons environ triplé les niveaux de commerce électronique en trois ans. Nous avons transformé nos magasins pour qu’ils servent également de centres de distribution. Pour que cela fonctionne, le flux de marchandises devait changer, les mécanismes d’approvisionnement devaient changer, ainsi que les plans d’étage du magasin devaient changer. Le commerce électronique est ouvert 24 heures sur 24, contrairement aux magasins traditionnels, ce qui signifie que nous avons dû apprendre à fonctionner à deux vitesses, tout en opérant à partir d’un seul espace. Les marchandises peuvent être livrées depuis les magasins ou depuis différents centres de distribution – et les algorithmes aident à déterminer d’où proviennent les marchandises. Nous développons rapidement les données et les analyses et changeons la façon dont elles sont intégrées à la prise de décision.
Avec la pandémie et la fermeture d’environ 75 % de nos magasins, nous avons augmenté et accéléré encore plus à mesure que les gens se tournaient en ligne et vers des solutions numériques. Des choses qui prendraient normalement des années ou des mois ont été réalisées en quelques jours et semaines.
La transformation numérique n’est pas un objectif en soi, et c’est bien plus que de la technologie. Nous transformons notre entreprise : nous explorons de nouvelles offres potentielles pour les clients, de nouvelles façons d’apporter nos offres aux clients et de nouvelles façons d’exploiter notre entreprise. Et pour réussir, le numérique doit être intégré à tous les aspects d’IKEA. Le numérique est une façon de travailler, de prendre des décisions et de gérer l’entreprise.
Comment décririez-vous ce que vous essayez de faire à travers ce processus ?
Pour réaliser notre mission, nous devons rester pertinents et nous devons évoluer avec les besoins en constante évolution de nos clients.
Maintenant, ce processus est un peu comme un iceberg. Au sommet de l’iceberg, nous avons les besoins et l’adaptation des clients – en réorganisant tout ce qui concerne l’interaction avec les clients et les nouveaux parcours d’achat – et sous la surface, nous apportons d’énormes changements à notre modèle commercial et opérationnel. Et ce qui est sous la surface est un changement beaucoup plus important que ce que nous voyons ci-dessus.
Je vais vous donner un exemple. Nous réorganisons les interactions avec les clients à la fois numériquement et en magasin, et nous les connectons. Par exemple, vous pouvez commencer à planifier vous-même votre nouvelle cuisine à la maison sur ikea.com, puis vous venez au magasin ou vous connectez à un point de rencontre client à distance, et nous devrions pouvoir vous rencontrer où que vous soyez. Un autre exemple est la fonctionnalité « Shop & Go » de l’application IKEA – disponible dans quelques pays – qui vous permet d’utiliser votre propre appareil mobile pour numériser, payer des articles et éviter la file d’attente dans le magasin. Cela nécessite une modernisation et une réingénierie complètes de tout le paysage technologique au sein d’IKEA. Cela nécessite également un mode de fonctionnement différent pour satisfaire les marchandises à acheter. Cela nécessite une réingénierie de l’ensemble de la chaîne de valeur, qui doit être régie par les données et devenir plus flexible qu’auparavant. Le résultat est censé être une expérience client transparente et cohérente.
Ces transformations se produisent à de nombreux niveaux au sein de l’entreprise, et elles nécessitent une stratégie pluriannuelle et une étoile du Nord claire à suivre.
Comment votre stratégie a-t-elle changé au cours de ce processus ? Comment pensiez-vous que cela allait être au début, et qu’est-ce qui vous a surpris et qu’est-ce qui a changé en cours de route ?
La portée de la stratégie s’est considérablement élargie au fil du temps, l’entreprise s’étant rendu compte que le numérique doit être intégré à tout ce que nous faisons. Notre premier objectif était de réorganiser toutes les réunions avec le client, en particulier en ligne avec une nouvelle fonction de navigation et de recherche améliorée.. Nous avons obtenu une forte croissance du e-commerce qui est passé de 7 % du chiffre d’affaires à 31 % en 3 ans.
La gestion des stocks, la logistique, l’exécution des commandes et la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble ont dû être modernisées grâce aux données, ce qui a à son tour apporté de nouvelles façons de travailler et d’opérer. Par exemple, les magasins sont devenus des centres de distribution. Nous intégrons également de nouvelles compétences et des personnes qui apportent une nouvelle agilité.
Concrètement, que signifie la transformation numérique pour une entreprise comme IKEA ? Comment cela change-t-il l’ADN de l’entreprise?
L’ADN d’IKEA ne change pas, et il est important qu’il ne change pas. En ce qui concerne le modèle d’exploitation, cela signifie que nous ajoutons des données, augmentons la vitesse et utilisons des analyses dans toutes nos prises de décision. De plus, les compétences que nous utilisons évoluent. Je me souviens quand j’ai commencé chez IKEA, mon patron, Jesper Brodin, a dit : « Nous changeons tout, presque. » Pour moi, cela signifie que nous changeons notre façon de faire les choses, mais l’âme de l’entreprise reste la même.
Pouvez-vous nous expliquer un peu comment vous assurer que la vision de l’entreprise reste cohérente, même si vous mettez en œuvre des changements fondamentaux ?
Nous réinventons IKEA pour l’avenir, rien de moins que cela. Au début, cela signifiait que nous devions nous assurer que la transformation préservait l’ADN IKEA, c’est-à-dire la culture, les valeurs et la vision de créer un meilleur quotidien pour le plus grand nombre.. La question est alors devenue ; comment les exprimer dans l’environnement numérique ? Et cela a conduit à la notion de technologie centrée sur l’humain. Comment intégrer un comportement éthique, respecter la diversité, traiter les gens équitablement – sans parti pris – grâce à la technologie. Cela signifie que nous nous concentrons davantage sur ce que nous devrait faire avec les données, plutôt que ce que nous pourrait faire avec les données.
IKEA gagne la confiance des consommateurs depuis 78 ans en ayant l’opportunité et le privilège uniques d’être invité chez les gens. Cela signifie que nous avons construit une grande confiance. Et nous voulons le même niveau de confiance, sinon plus, dans le monde numérique. Nous savons que les données dans le monde numérique ne sont pas traitées avec le niveau de respect dont les gens ont besoin, et nous travaillons sur une nouvelle manière qui place les personnes et leur vie privée au cœur de nos préoccupations.
Nous adoptons donc une nouvelle approche. Notre point de départ était de nous poser la question la plus fondamentale : comment les gens réagissent-ils lorsqu’ils ont plus de contrôle sur leurs propres données, en particulier sur comment et quand ils interagissent avec une entreprise ? Notre première étape pour résoudre ce problème a été la Promesse de données client, notre engagement à donner la priorité aux personnes dans tous les processus axés sur les données. Nous voulons offrir aux clients la compréhension, le contrôle et la possibilité de prendre des décisions concernant leurs données. Nous avons donc ajouté une fonctionnalité qui permet aux consommateurs de modifier leurs données dans l’application à tout moment. Ils voient un panneau de contrôle des données centralisé dans l’application, où ils peuvent modifier et personnaliser leur flux d’inspiration et obtenir un accès contextuel à leurs paramètres de données.
Et ce que nous avons vu jusqu’à présent, c’est que d’abord, les données que nous capturons sont plus pertinentes. Lorsque les gens décident des données qu’ils partagent avec vous, ce que vous obtenez correspond mieux à leurs besoins. Deuxièmement, qu’il y a plus de confiance, donc plus d’engagement, et que les gens reviennent et interagissent davantage avec nous.
Comment votre expérience dans un endroit comme Google façonne-t-elle votre perception d’une tâche comme cette transformation numérique chez IKEA ?
J’ai travaillé dans l’industrie de la technologie pendant plus de 20 ans pour de nombreuses entreprises innovantes. Et pendant ce temps, chaque expérience m’a donné des apprentissages que j’applique à la transformation d’IKEA aujourd’hui.
Si je pense à Google en particulier, je dirais que la vitesse, l’agilité et une forte orientation client sont des apprentissages importants que j’ai emportés avec moi. Ainsi, lorsque vous réfléchissez à la façon de créer des produits dans l’inconnu, il s’agit vraiment d’itérations rapides, d’apprendre à travers ces itérations et de donner aux consommateurs la possibilité de le rendre, alors, petit à petit, nous construisons le produit avec les clients.
Un autre apprentissage de Google est que les personnes sont l’atout le plus important d’une entreprise. Vous devez prendre soin des gens et vous assurer que les bonnes compétences sont présentes. C’est ce qui m’a attiré chez IKEA, les gens ici passent toujours en premier et ils sont la priorité numéro un pour l’entreprise. Récemment, nous avons embauché pour des compétences que nous n’avions pas, ainsi que la requalification de nombreuses personnes afin qu’ensemble, nous puissions devenir une équipe performante, soucieuse du bien-être des personnes tout en apprenant et en grandissant continuellement.
Et la dernière chose que j’ai apprise, je dirais, c’est le but. Chez Google, j’allais travailler avec la conviction profonde que j’améliorais la vie des gens. À cette époque, nous révolutionnions la façon dont la technologie pouvait aider les gens. Et j’ai le même sentiment chez IKEA. Cela nous a beaucoup aidé dans notre transformation. Nous savons qu’il y aura des moments difficiles, mais nous savons aussi qu’il y a quelque chose de plus grand que notre propre réalité, cela nous aide à mettre de l’énergie et du cœur à créer un IKEA pour les générations à venir.
La culture joue un rôle énorme dans le succès des transformations numériques, n’est-ce pas ? Dans quelle mesure le succès d’un CDO consiste-t-il à résoudre des problèmes culturels et humains ?
Les transformations consistent à déplacer un grand nombre de personnes, pas seulement quelques personnes qui ont les compétences numériques nécessaires. C’est pourquoi la culture est si importante.
Arrivé à un niveau de cadre supérieur, je devais d’abord être accepté en tant que membre de la communauté. IKEA est originaire du sud de la Suède. Les valeurs de l’entreprise reposent sur le travail acharné, l’humilité, les pieds sur terre et un fort esprit d’entreprise – les gens veulent faire un effort supplémentaire pour l’entreprise. Je devais montrer par mon comportement que je partage les mêmes valeurs. Ensuite, il s’agissait de rencontrer des gens et de communiquer une vision inspirante. Enfin, il s’agissait de proposer des étapes simples que les gens peuvent se voir suivre.
Une autre partie du leadership dans la transformation consiste à avoir l’esprit ouvert et à croire que beaucoup de choses sont possibles, ainsi qu’à connaître l’importance des gens et à les accompagner dans ce voyage avec vous. Je dis toujours aux gens « Nous allons le faire et y parvenir », ce qui n’est pas irréaliste, mais plutôt une poussée pour que les équipes sachent qu’elles peuvent atteindre les objectifs qu’elles se sont fixés. Et il est important de mettre tout votre être au travail, y compris le côté vulnérable, en particulier pendant la pandémie. Dire « Je suis humain, j’ai du mal en ce moment », permet aux autres d’être également vulnérables. Donner aux gens la permission d’être humain ne vous rend pas moins efficace, en fait, je vois cela comme une étape importante pour instaurer la confiance.
Comment la réalité augmentée et la réalité virtuelle figurent-elles dans vos plans pour l’avenir d’IKEA ?
Ce sont de nouvelles technologies importantes que nous devons tester et essayer. Nous avons testé la VR dans le magasin, pour visualiser comment un meuble s’intègre dans une pièce. Nous avons récemment acquis une société californienne du nom de Geomagical Labs. Avec leur nouvelle technologie d’IA, nous amènerons la visualisation à domicile à un niveau différent. En vous permettant de scanner votre maison, une pièce à la fois, et de la transformer en modèle 3D dans lequel vous pouvez essayer la gamme de produits IKEA à partir de n’importe quel endroit. C’est un outil de démocratisation de l’aménagement intérieur, ce qui signifie qu’il doit être accessible à tous. Vous pourrez y accéder via n’importe quel smartphone – iPhone ou Android ; il doit être assez simple pour que les gens l’utilisent.
En tant que leader, comment envisagez-vous d’utiliser les nouvelles technologies pour soutenir plutôt que remplacer les travailleurs ?
Pour automatiser ou numériser IKEA, il peut sembler parfois que nous nous éloignons de l’humanité de tout cela, mais en fait c’est l’inverse. Nous permettons aux gens de faire plus de ce qu’ils aiment, d’apprendre et d’essayer des emplois nouveaux et différents qui n’étaient pas possibles auparavant. Nous voulons soulager les gens des tâches répétitives, donc une grande partie de notre travail consiste actuellement à recycler et à aider les gens à remplir une variété de rôles.
La pandémie, bien sûr, a changé et accéléré les plans de chacun concernant des projets comme ceux-ci. Mais quelle a été votre expérience et qu’en avez-vous appris ?
Il y a eu beaucoup d’apprentissage tout au long de ce processus. Et de nombreux défis restent à relever. Mais la clé est la résilience, elle n’abandonne jamais. Donner à l’organisation la force de résoudre n’importe quel problème. La résilience que nous avons construite jusqu’à présent est la raison pour laquelle nous sommes là où nous sommes maintenant, en position de force, cherchant toujours à grandir et à nous améliorer.
Note de l’éditeur : Cette interview a été éditée et condensée pour plus de clarté.
